En pleno mes de agosto, mientras el sol me tostaba las ideas leí un post de esos que te hacen pensar y volverlo a leer al día siguiente, se trataba de la reflexión de Paul Graham y su llegada a Yahoo, cuando él tenía 34 años y acababa de vender su empresa al gigante de Jerry Yang. Hoy voy a intentar traducir el artículo entero, os invito a todos a dar vuestra opinión y aprender conmigo de los errores para darnos cuenta cuando los estamos repitiendo. Dice así:

Cuando fuí a trabajar para Yahoo después de que compraran nuestra startup en 1998, me sentí como el centro del mundo. Se suponía que iba a ser el futuro. Se suponía que iba a ser lo que Google se convirtió.

¿Qué es lo que falló? Los problemas que empaparon a Yahoo vienen de antes, practicamente al comienzo de la compañía. Por aquel entonces eran muy visibles cuando llegué en 1998. Yahoo tenía dos problemas que Google no tuvo: dinero fácil, y la incertidumbre de ser una empresa de tecnología.

Porqué fracasó Yahoo (I) – El dinero

La primera vez que conocí a Jerry Yang, no pensaba que nos reuníamos por diferentes razones. El pensaba que nos reuníamos para que pudiera conocernos en persona antes de comprarnos. Yo pensaba que nos reuníamos para que pudiera enseñarle nuestra nueva tecnología, Revenue Loop. Era un modo de ordenar los resultados de búsquedas de compras. Los comerciantes pujaban un porcentaje de las ventas para tráfico, pero los resultados no estaban ordenados por la puja sino por el número de apuestas medias por las que un usuario podría comprar. Era como el algoritmo que Google usa ahora para ordenar anuncions, pero en la primavera de 1998, antes de que Google fuera fundada.

Revenue Loop era la ordenación óptima para los resultados de compra, en el sentido que estos estaban ordenados por cuanto dinero Yahoo hacía por cada enlace. Pero no era solo óptimo en ese sentido. El ranking de resultados por comportamiento del cliente hacía las búsquedas mejores. Los usuarios entrenaban el buscador: podías empezar a encontrar coincidencias basadas en meras similitudes de texto, y según los usuarios compraban más y más cosas los resultados mejoraban.

A Jerry parecia no importarle. Yo estaba confuso. Estaba enseñándole una tecnología que extraía el máximo valor del tráfico de búsqueda y ¿no le importaba? No podía saber si me estaba explicando mal o simplemente su cara rara era un farol.

No supe la respuesta hasta que fue tarde, después de ir a trabajar a Yahoo. No era uno ninguno de los casos. La razón por la que a Yahoo no le importaba la técnica para extraer todo el valor del tráfico era porque los anunciantes ya estaban pagando precios inflados. Si sólo hubieran extraido el valor actual, habrían hecho menos dinero.


Es difícil de creer ahora, pero el pastel estaba en los banners. Los anunciantes estaban deseando pagar desorbiitadas cantidades por anunciarse en banners. Por lo tanto la fuerza de ventas de Yahoo había evolucionado para rentabilizar esa fuente de beneficios. Guiados por un increible hombre llamado Anil Sing, los chicos de ventas de Yahoo volvían de Procter & Gamble con pedidos de 1 millón de dólares en banners e impresiones.

Los precios parecían baratos comparados con los medios impresos, que eran lo que los anunciantes, a falta de otras referencias podían comparar. Pero eran caros comparados con lo que merecían. Entonces estas grandes, estúpidas compañías eran una peligrosa fuente de beneficios de los que depender. Pero había aun otra fuente más peligrosa: otras startups de Internet.

Allá por 1998, Yahoo era el principal beneficiario de un sistema Ponzi. Los inversores estaban encantados con Internet. Una de las razones era el propio crecimiento del beneficio de Yahoo. Por lo que invirtieron en nuestras startups de Internet. Las nuevas startups utilizaban el dinero para comprar anuncios en Yahoo y obtener tráfico. Lo que generaba aun más beneficios para Yahoo y un mayor convencimiento a los inversores de que merecía la pena invertir en la red. Cuando me dí cuenta un día, sentado en mi cubiculo, salté como Arquímedes de su bañera, salvo que en vez de gritar ¡Eureka! grité ¡Vende!.

Tanto las startups como P&G estaban haciendo promoción de marca. No les importaba el target. Ellos sólo querían montones de gente viendo sus anuncios. Por eso el tráfico se convirtió en el objetivo de Yahoo. *No importaba el tipo.

No sólo era Yahoo. Sino que todos los buscadores estaban haciendo lo mismo. Esto era por lo que intentaban conseguir que la gente les llamara “portales” en vez de motores de búsqueda. A pesar del significado actual de la palabra portal, para ellos significaba un sitio donde los usuarios encontrarían lo que buscaban en el mismo sitio web, en vez de redireccionarles a otros destinos como se supone que hacía un motor de búsqueda.

Recuerdo contarle a David Filo a finales de 1998 o principios del 99 porqué Yahoo debía comprar Google, porque la mayoría de los otros programadores y yo en la compañía lo estabamos utilizando en vez del motor de Yahoo. El me dijo que no merecía la pena preocuparse. La búsqueda representaba sólo el 6% de nuestro tráfico y crecíamos a un ritmo del 10% al mes. No merecía la pena hacerlo mejor.

Yo no dije “¡Pero el tráfico de búsquedas merece más la pena que cualquier otro tráfico!”, simplemente dije “Ah, vale” Porque no me daba cuenta tampoco de cuanto merecía la pena el tráfico de búsqueda. Ni siquiera estoy seguro que Larry o Sergey lo supieran. Si así fuera, Google no se hubiera molestado en búsquedas profesionales.

Si las circunstancias hubieran sido diferente, la gente que mandaba en Yahoo se hubieran dado cuenta antes de lo importante que son las búsquedas. Pero tenían el obstáculo más opaco del mundo entre ellos y la verdad: dinero. Según firmaban los clientes enormes cheques para anuncios de banners, era difícil tomarse las búsquedas en serio. Google no tenía esa distracción.

Nota

* Lo más cerca que estuvimos de hacer targeting fue cuando estaba creando pets.yahoo.com para provocar una puja entre 3 startups de venta de mascotas como principal spónsor de anuncios.


Lee la segunda parte: Hackers.

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